Maturidade executiva: o que diferencia de senioridade

SETEMBRO|2026

Vinte anos de carreira dizem quanto tempo alguém ficou no jogo. Não dizem o que essa pessoa aprendeu a fazer com ele.

Parece óbvio escrito assim, e mesmo assim boa parte do mercado opera como se as duas coisas fossem uma só. O currículo organiza a vida por cargos e datas, o recrutador filtra por anos de experiência, e o próprio executivo, quando para para pensar no próximo passo, costuma começar pelo título que tem e pelo salário que recebe. Tudo isso mede senioridade. Quase nada disso mede maturidade.

Esta primeira Carta é sobre essa diferença, porque foi em cima dela que a Ellora nasceu e porque é ela que costuma explicar as decisões de carreira que dão errado depois dos 40.

O que é senioridade

Senioridade é acumulação: tempo de casa, título, escopo, tamanho de equipe, orçamento sob gestão. Ela é visível, comparável e cabe numa linha do LinkedIn. Isso não a torna pouca coisa, porque chegar a uma diretoria exige anos de entrega consistente.

O problema é que a senioridade também cresce por inércia. Uma empresa que se expande leva seus gestores junto, e uma reestruturação pode transformar gerente em diretor sem que o trabalho mude uma vírgula. Quinze anos na mesma função podem ser quinze anos de aprendizado ou um mesmo ano repetido quinze vezes, e o currículo registra os dois exatamente do mesmo jeito.

O que é maturidade executiva

Maturidade executiva é outra conta. Ela pergunta o que ficou depois das experiências. Que tipo de decisão você toma hoje melhor do que antes, que problemas consegue enxergar inteiros, quem confia em você a ponto de ligar quando a situação aperta, como você reage quando o chão muda e quem saiu melhor por ter trabalhado ao seu lado.

Na Ellora organizamos essa leitura em cinco territórios: repertório de decisão, amplitude sistêmica, capital relacional, adaptabilidade e reinvenção, e legado e transmissão. Não são competências de manual. São o resíduo concreto de uma trajetória, aquilo que continua valendo quando o crachá é devolvido.

Onde a confusão custa caro

Pense em dois diretores com a mesma idade, o mesmo cargo e o mesmo tempo de empresa. O primeiro passou a carreira numa única operação, muito bem executada, lidando sempre com o mesmo tipo de problema. O segundo atravessou uma fusão, uma crise de caixa e a abertura de uma unidade nova, e em cada uma delas precisou decidir sem ter todas as informações na mesa.

No papel, são iguais. Na prática, levam capitais muito diferentes para o próximo passo. A senioridade dos dois garante a mesma entrevista, mas é a maturidade que define o que acontece depois que a conversa começa.

Vemos essa confusão aparecer em três momentos.

Na recolocação, quando o executivo se apresenta pelo último cargo e o mercado lê só isso. Ele passa a disputar vagas idênticas à que perdeu, contra as mesmas pessoas, e aquilo que tinha de diferente fica fora da conversa.

Na saída do corporativo, quando alguém com muita senioridade decide empreender ou abrir uma consultoria acreditando que o título vai junto. Não vai. O que acompanha a pessoa é o que ela sabe fazer sem a estrutura em volta, e muita gente só descobre o tamanho real disso depois de sair.

Na promoção, quando a empresa premia tempo e entrega passada com uma posição que exige outra coisa. O executivo sobe um degrau que a trajetória ainda não sustenta, e a dificuldade acontece à vista de todos.

Nos três casos faltou a mesma pergunta: o que essa experiência construiu, de fato?

Por que é tão difícil enxergar isso em si mesmo

Porque a senioridade tem comprovante e a maturidade não. Ninguém recebe certificado por ter atravessado bem uma crise. Além disso, quem está dentro da própria história tende a contá-la pelo que foi reconhecido, e não pelo que foi aprendido. Os episódios mais formadores costumam ser justamente os que a pessoa prefere deixar de fora, porque envolveram erro, conflito ou um projeto que não vingou.

Existe ainda um viés que aparece em quase todas as nossas conversas: o que a pessoa diz que quer raramente coincide com o que a trajetória dela mostra. Alguém afirma que quer empreender e nunca construiu nada que funcionasse sem a sua presença. Outro diz que cansou de gestão, e é exatamente na formação de gente que deixou mais marca. A declaração é sincera, só que o histórico é mais confiável. Por isso uma leitura séria de maturidade começa pelo que foi feito, e não pelo que se deseja.

Três perguntas para começar

Elas não substituem uma leitura estruturada, mas mudam a qualidade da reflexão.

Qual decisão difícil dos últimos cinco anos você tomaria hoje de outro jeito, e o que exatamente mudou em você para isso?

Se o seu cargo desaparecesse amanhã, quem ligaria para você, e por qual motivo concreto?

Quem trabalhou com você e hoje ocupa uma posição que não ocuparia sem essa convivência?

Se as respostas vierem rápidas e específicas, há capital acumulado ali. Se vierem vagas, ou se insistirem em voltar para o cargo, vale olhar com mais cuidado antes de decidir o próximo movimento.

O que muda na decisão

Quem entende essa diferença para de perguntar qual será o próximo cargo e passa a perguntar o que construiu e onde isso vale mais. A segunda pergunta abre caminhos que a primeira nem enxerga, inclusive alguns que não passam por cargo nenhum.

Esse é o trabalho da Ellora VEJA AQUI: ler a trajetória pelo que ela construiu e, a partir daí, ajudar cada executivo a decidir para onde levar esse capital.

E fica a pergunta: qual experiência da sua carreira ensinou mais do que qualquer promoção?

Se você está diante de uma decisão de carreira e quer olhar para ela por esse ângulo, começamos com uma conversa de 30 minutos, sem custo, para entender o seu momento:  QUERO AGENDAR MINHA CONVERSA  https://calendar.app.google/oDRmv6FH5y7wEPWH8

Amanda Dib e Carine Fraga

Sócias-fundadoras da Ellora

Currículo e ATS: o que muda para profissionais experientes

SETEMBRO|2026

Depois de quase uma década no Banco do Brasil, decidi mudar de rota. Saí de uma empresa com cerca de 90 mil funcionários para uma fintech americana com pouco mais de 200 pessoas. Foi uma mudança grande de ambiente, de ritmo, de cultura e, principalmente, de perspectiva. Hoje, olhando para trás, vejo que aquela decisão ampliou muito a minha trajetória profissional.

E agora estou vivendo uma terceira grande mudança de carreira, dessa vez com um detalhe importante: estou do outro lado da mesa. Passei a acompanhar mais de perto processos, pessoas, posições e decisões de contratação.

Uma coisa tem ficado cada vez mais clara para mim: o mercado mudou muito, mas a forma como muitos profissionais apresentam a própria experiência ainda não acompanhou essa mudança. Por isso, nesta Carta, quero compartilhar três coisas que têm chamado a minha atenção.

1. Seu currículo pode estar sendo lido antes de chegar a um recrutador

Hoje, boa parte das empresas utiliza sistemas de recrutamento, os chamados ATS, para receber e organizar as candidaturas. Muitos desses sistemas já incorporam recursos de inteligência artificial.

O funcionamento, em geral, é simples: o sistema lê o currículo, identifica experiências, formação e competências e cruza essas informações com o que consta na descrição da vaga.

E aqui há uma armadilha especialmente importante para quem tem uma carreira mais longa. O sistema não entende a sua trajetória como uma história. Ele procura correspondências.

Você pode ter passado anos resolvendo problemas exatamente como os que uma empresa está tentando resolver agora. Mas se essa experiência estiver descrita em uma linguagem muito diferente da utilizada na vaga, ela pode não ser identificada.

Tem outro ponto que me preocupa ainda mais. Com a popularização da IA para redigir currículos, estamos começando a ver documentos muito semelhantes. Textos corretos, bem escritos, cheios de palavras bonitas… mas que poderiam pertencer a praticamente qualquer profissional.

Uma pesquisa recente da Robert Half com empregadores brasileiros mostrou que mais da metade das empresas enfrenta esse tipo de situação. Entre essas empresas, 74% disseram que isso atrasou as contratações em mais de duas semanas.

Ou seja: a tecnologia pode ajudar a colocar seu currículo na frente, mas não pode contar a sua história por você.

Meu conselho é simples: use a linguagem da vaga, sim. Mas não copie a vaga. Mostre resultados, coloque números quando fizer sentido e seja específico sobre o que você fez e sobre o impacto que isso gerou. E, principalmente, não transforme seu currículo em um texto genérico só porque ele “parece profissional”.

2. A vaga fala de requisitos. A contratação fala de problemas.

Uma descrição de vaga normalmente vem cheia de requisitos: experiência, formação, ferramentas, idiomas, competências. Mas, quando a conversa realmente acontece, a pergunta costuma ser outra: “Essa pessoa consegue resolver o problema que temos aqui?”

Quando uma empresa procura alguém para uma posição de liderança, quase sempre há uma história por trás daquela vaga. Pode ser crescimento, uma reestruturação, uma sucessão, um novo mercado ou um problema que precisa ser resolvido.

E é aí que a experiência ganha outro peso. Não importa apenas ter sido diretor, gerente ou head. Importa poder dizer: “Eu já vivi algo parecido. Sei o que costuma acontecer. Sei por onde começar e consigo mostrar o que fiz da outra vez.”

Antes de uma entrevista, eu faria este exercício:

Você já enfrentou esse tipo de desafio?

Mais importante do que o nome do cargo são o contexto em que você trabalhou e o resultado que conseguiu gerar.

Você consegue trabalhar no ambiente que essa empresa oferece hoje?

Ferramentas, tecnologia, velocidade, estrutura e cultura fazem parte da equação.

Você sabe o que está procurando?

Escopo, porte da empresa, modelo de trabalho e remuneração. Ter clareza sobre isso não diminui suas possibilidades. Pelo contrário, ajuda a tornar sua busca mais consistente.

E tem uma última coisa que eu considero fundamental: coerência. Currículo, LinkedIn e entrevista precisam contar a mesma história. Não estou dizendo que deva ser uma história perfeita, até porque toda trajetória tem imperfeições. O importante é deixar claro que é a sua história.

3. Fractional e interim: quando a experiência deixa de ser um cargo

Há outra mudança acontecendo que acho especialmente interessante para profissionais mais experientes: nem toda empresa precisa contratar um executivo em tempo integral.

Às vezes, ela precisa de alguém por alguns meses, para um projeto específico, para organizar uma operação, estruturar uma área ou entrar durante uma transição. É nesse espaço que modelos como fractional e interim começam a ganhar força.

No modelo fractional, o profissional atua em tempo parcial para uma ou mais empresas. No interim, assume uma posição ou missão por um período determinado.

A Chiefs.Group, plataforma brasileira de executivos sob demanda, relatou que a procura por Chief AI Officers nesse formato saltou para oito pedidos só no início de 2026.

Para quem tem experiência, esse modelo pode abrir possibilidades interessantes: gerar renda, conhecer novos negócios, ampliar a rede e até experimentar setores diferentes sem necessariamente assumir uma posição permanente.

Mas há uma mudança importante de mentalidade. Você deixa de se apresentar apenas como alguém em busca de uma vaga e passa a se apresentar como alguém capaz de resolver um problema.

O que eu levo disso

Eu não acho que a experiência tenha perdido valor. Acho que ela precisa ser traduzida, e esse é o outro lado da conversa sobre a diferença entre senioridade e maturidade [link: /maturidade-executiva].

O mercado mudou a forma de encontrar profissionais, as empresas mudaram a forma de contratar e a tecnologia mudou a primeira etapa desse encontro. Mas uma coisa continua igual: experiência só tem valor quando conseguimos mostrar onde ela fez diferença e onde pode fazer diferença novamente.

Talvez esse seja um dos maiores desafios de uma carreira longa: não começar de novo, mas aprender a apresentar o que você já construiu de forma que o mercado consiga enxergar. E talvez seja justamente aí que esteja o próximo movimento da sua carreira.

E fica a pergunta: qual parte da sua experiência você sente que o currículo não consegue mostrar?

Ellora Compass

“Eu tenho experiência. Mas como transformo tudo isso em uma direção profissional clara?” Essa é uma das perguntas que mais aparecem nas nossas conversas. O Ellora Compass [link: página do Compass] nasceu para trabalhar exatamente essa questão. É um acompanhamento individual que começa com uma leitura da sua trajetória e ajuda a organizar experiência, posicionamento e direção profissional antes do próximo passo.

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Amanda Dib e Carine Fraga

Cofundadoras da Ellora Leadership & Career

Fontes: Robert Half, pesquisa com empregadores brasileiros (2026), via CartaCapital; Chiefs.Group, via TI Inside e CB Insights.

Transição de carreira depois dos 50: como pensar a próxima fase

SETEMBRO|2026

Por muito tempo, aprendemos que a carreira tinha começo, meio e fim. A gente estudava, conseguia um emprego, crescia, talvez mudasse de empresa algumas vezes e, em algum momento, se aposentava. Só que a vida mudou.

Estamos vivendo mais, trabalhando por mais tempo e, no meio do caminho, também mudamos de ideia. Mudam os interesses, as prioridades, a família, a situação financeira e até aquilo que queremos deixar como marca.

Então a pergunta já não é mais “Qual é a minha carreira?”. Passa a ser “Qual é a minha próxima fase?”. É sobre isso que quero conversar nesta Carta.

1. Vivemos mais, e isso muda a conversa sobre carreira

Em 2024, a expectativa de vida no Brasil chegou a 76,6 anos. Em 1940, quando começa a série histórica do IBGE, era de 45,5 anos. Para quem já está no meio da carreira, porém, existe um número ainda mais revelador: segundo o IBGE, quem chega aos 60 anos vive, em média, mais 22,6 anos.

A população também está envelhecendo. A projeção do IBGE indica que a parcela de pessoas com 60 anos ou mais, hoje em torno de 15%, pode chegar a 30% em 2050.

Isso muda uma conta que raramente fazemos ao pensar na carreira. Se alguém começa a trabalhar por volta dos 20 anos e continua profissionalmente ativo depois dos 65, estamos falando de mais de 40 anos de vida profissional. Para algumas pessoas, serão 50 anos ou mais.

E eu fico pensando: faz sentido imaginar que vamos querer fazer a mesma coisa durante todo esse tempo? Provavelmente não.

2. A próxima fase nem sempre parece com a anterior

Um dado chamou bastante a minha atenção. Segundo o Dieese, cerca de um quarto das pessoas ocupadas no Brasil trabalha por conta própria, e entre os aposentados que continuam na ativa essa proporção chega a 47%. Além disso, 10% desses aposentados são empregadores, mais que o dobro do que se vê no mercado em geral, que é de 4%.

O tipo de trabalho também muda conforme a renda. Entre os aposentados que ganham mais, aparecem com frequência atividades como advocacia, contabilidade, docência e medicina, ou seja, trabalhos em que o conhecimento acumulado é o próprio produto.

O que esses números mostram é que continuar trabalhando não significa voltar a fazer exatamente o que você fazia antes. A experiência pode assumir novas formas: uma consultoria, um projeto, uma sociedade, um negócio próprio, uma atuação como especialista ou um trabalho mais flexível. Muitas vezes, a pessoa não está começando uma nova carreira, e sim transformando a que já construiu. Essa diferença é importante.

3. Nem todo mundo continua trabalhando pelo mesmo motivo

Também precisamos tomar cuidado para não romantizar essa conversa. Existe uma narrativa bonita sobre “reinventar-se depois dos 40, 50 ou 60 anos”, mas a realidade é bem mais complexa.

Tem gente que continua trabalhando porque gosta. Tem gente que precisa manter o padrão de renda. E tem quem queira manter uma rotina, aprender coisas novas ou simplesmente não esteja pronto para parar.

Uma pesquisa da Anbima aponta que 60% dos brasileiros ativos pretendem viver apenas da aposentadoria. Para quem construiu uma carreira executiva, essa conta raramente fecha sem planejamento, porque o teto do INSS fica muito abaixo do padrão de renda construído ao longo dos anos.

Para algumas pessoas, trabalhar depois de uma longa trajetória será uma escolha. Para outras, será uma necessidade. Isso muda completamente a estratégia. Não existe uma única maneira de planejar a próxima fase profissional; existe o que faz sentido para você, para o seu momento e para a sua realidade financeira.

Por isso, uma das perguntas mais importantes, e a menos romântica, é esta: do que eu preciso financeiramente nessa fase? A resposta define o quanto você pode experimentar, quanto risco pode assumir e a velocidade que precisa imprimir à mudança.

4. A pergunta não é “voltar”, é “ir para onde?”

Essa é uma mudança de perspectiva que considero importante. Quando alguém passa por uma transição profissional, é muito comum pensar: “Como faço para voltar ao mercado?”

Principalmente depois de uma longa trajetória, talvez essa não seja a melhor pergunta. A melhor é: “Onde tudo o que eu construí até aqui pode gerar mais valor agora?” Foi com essa mesma pergunta que fechamos a primeira Carta, sobre a diferença entre senioridade e maturidade [link: /maturidade-executiva].

A resposta pode estar em uma posição executiva, em uma atuação como especialista, em projetos temporários, em empreender ou em trabalhar menos horas escolhendo melhor os projetos. Pode estar até em uma área completamente diferente, levando junto competências construídas ao longo de décadas.

Para começar essa reflexão, vale olhar para duas coisas. A primeira é o que você sabe fazer que poucas pessoas sabem, e aqui não estou falando do seu cargo, mas dos problemas que já resolveu e do que aprendeu com eles. A segunda é como você quer trabalhar nos próximos dez anos: em tempo integral, em projetos, em sociedade, em um negócio próprio ou numa combinação disso tudo.

A experiência continua sendo sua. O formato é que pode mudar.

O que eu levo disso

Uma carreira longa não precisa ser repetitiva; ela pode ser uma sequência de fases. E uma das maiores vantagens de chegar a uma nova fase com experiência é justamente não precisar começar do zero.

Você já construiu repertório, relações, conhecimento e capacidade de resolver problemas. O desafio agora é descobrir onde colocar tudo isso para que funcione de novo.

A próxima etapa da sua carreira pode não ser uma continuação da anterior. Talvez seja a primeira que você escolhe com mais clareza.

E fica a pergunta: se você pudesse desenhar hoje a próxima fase da sua carreira, ela seria continuação ou mudança?

Ellora Compass

Se você está diante de uma nova fase e ainda não sabe exatamente para onde ir, o Ellora Compass [link: página do Compass] é um bom ponto de partida. É um acompanhamento individual que começa com uma leitura da sua trajetória e ajuda a organizar experiência, posicionamento e direção profissional antes do próximo passo.

Agende uma conversa de 30 minutos, sem custo → https://calendar.app.google/oDRmv6FH5y7wEPWH8

Amanda Dib e Carine Fraga

Cofundadoras da Ellora Leadership & Career

Fontes: IBGE, Tábuas de Mortalidade 2024 e projeção da população; Dieese, via O Tempo (agosto de 2026); Anbima.

Plano de sucessão: como transferir o conhecimento de quem sai

SETEMBRO|2026

Imagine o primeiro dia de alguém que acaba de assumir uma posição importante. Os processos estão escritos, os sistemas funcionam e as planilhas estão lá. Mas logo surge uma pergunta que não está em lugar nenhum: “Por que fazemos desse jeito?”. Ou o cliente que exige um cuidado diferente, a negociação que parece simples e quase sempre trava, o contato que não está no CRM, mas é quem de fato resolve o problema.

Quem já assumiu o lugar de alguém muito experiente conhece essa sensação. O processo pode estar documentado; o conhecimento, nem sempre. Essa parte que fica na cabeça das pessoas é o conhecimento tácito, e é sobre ele que quero falar nesta Carta.

1. Sucessão ainda é exceção

Quando falamos em sucessão, costumamos pensar em quem vai ocupar a posição. Mas muitas empresas ainda nem chegaram a esse ponto. Um estudo do Evermonte Institute com 161 lideranças mostrou que apenas 8,1% das organizações brasileiras têm um plano de sucessão formal, aplicado de forma consistente e acompanhado pela liderança. Outras 46,6% têm sucessores mapeados, mas nenhum programa estruturado, e 29,2% não têm plano nem mapeamento.

Na prática, a sucessão costuma entrar na agenda quando alguém anuncia que vai sair. E nesse momento já pode ser tarde para uma boa transferência.

2. Ter um sucessor não é transferir conhecimento

Imagine que amanhã você assuma o trabalho de alguém que está há 20 anos na empresa. Você recebe acesso a sistemas, processos, relatórios e contatos. Dificilmente recebe as histórias: quem precisa ser ouvido antes de uma decisão, qual fornecedor já deu problema, por que uma estratégia foi abandonada há cinco anos, qual cliente espera uma ligação antes do e-mail.

Esse conhecimento foi construído com erros, acertos, relações e decisões, e não está em nenhum manual. Segundo a Gartner, apenas 29% dos líderes de RH consideram suas organizações eficazes em transferir conhecimento quando alguém muda de função ou deixa a empresa.

3. Por que isso importa agora

Três movimentos acontecem ao mesmo tempo. A força de trabalho está envelhecendo, e muitos profissionais que concentram décadas de conhecimento estão entrando em outra fase da carreira. A inteligência artificial trabalha muito bem com o que foi registrado, mas não substitui quem viveu as situações que deram origem àquela informação. E as empresas precisam mudar, se reestruturar e substituir pessoas cada vez mais rápido.

Quando a sucessão só começa na entrega do crachá, a empresa perde o que é mais difícil de recuperar: tempo para transferir experiência.

4. O que dá para fazer

O primeiro passo é acrescentar uma pergunta. Além de “quem vai assumir essa posição?”, perguntar também “o que essa pessoa precisa saber antes de a outra ir embora?”. A partir daí, quatro práticas fazem diferença.

Mapear o conhecimento crítico.

Não só de quem ocupa os cargos mais altos, mas de quem sabe fazer o que é difícil de substituir.

Começar a transição antes da saída.

Um período de convivência entre quem sai e quem assume vale mais do que qualquer manual.

Registrar decisões, não só processos.

Documentar por que certas escolhas foram feitas e o que já foi tentado.

Criar formatos de transição flexíveis.

Em alguns casos, quem está saindo pode seguir por um período como consultor ou em atuação interim, fazendo a passagem de bastão.

Sucessão não é apenas substituir uma pessoa. É transferir o que ela construiu.

O que eu levo disso

Quando o conhecimento de alguém experiente não é compartilhado, a empresa perde mais do que uma pessoa: perde contexto, conexões, atalhos e anos de decisões.

Existe, porém, o outro lado dessa história. Se você é quem conhece os caminhos, os clientes e as soluções que não estão nos manuais, essa experiência vale muito, e não só na empresa onde foi construída. Ela pode virar consultoria, projetos, atuação interim ou mentoria, porque não fica para trás quando você sai. É a mesma ideia da Carta anterior, sobre a próxima fase da carreira [link: /transicao-de-carreira-depois-dos-50].

E fica a pergunta: na sua empresa, quanto do que você sabe está escrito em algum lugar?

Para empresas | Ellora Business

Uma sucessão bem-feita não começa no dia em que alguém sai. A Ellora Business [link: página da Ellora Business] apoia empresas em transições de liderança, preparando quem assume e, quando faz sentido, estruturando a participação de profissionais experientes como consultores ou interim durante a passagem.

Para profissionais | Ellora Compass

Se você é justamente a pessoa que acumulou esse conhecimento, o Ellora Compass [link: página do Compass] ajuda a identificar onde ele pode gerar mais valor na próxima fase. É um acompanhamento individual que começa com uma leitura da sua trajetória e ajuda a organizar experiência, posicionamento e direção profissional antes do próximo passo.

Agende uma conversa de 30 minutos, sem custo → https://calendar.app.google/oDRmv6FH5y7wEPWH8

Amanda Dib e Carine Fraga

Cofundadoras da Ellora Leadership & Career

Fontes: Evermonte Institute, “O Estado do Planejamento Sucessório no Brasil” (via Economia SC, dez/2025); Gartner.